Richard Alden: „nigdy nie bądź pionierem, pionierzy dostają strzały w plecy”

Kiedy Richard Alden dołączył do hiszpańskiej firmy telekomunikacyjnej ONO w 1998 roku jako dyrektor finansowy, firma nie miała żadnych przychodów, żadnej EBITDA i zatrudniała mniej niż 30 pracowników. W 2000 r., na początku swojej kadencji jako dyrektor generalny, ONO nadal nie miało klientów, ale zanim Alden opuścił firmę w 2009 r., ONO stało się dużą firmą o zorganizowanej strukturze, mającą 1.9 miliona klientów, 3500 pracowników i osiągającą przychody w wysokości 1.5 miliarda euro .

Jak Aldenowi udało się zbudować to od zera, zwłaszcza biorąc pod uwagę wysokie wymagania kapitałowe branży telekomunikacyjnej, ówczesną niestabilność rynku kapitałowego i obecność silnego, zasiedziałego operatora telekomunikacyjnego w Hiszpanii? Jakie wnioski brytyjski dyrektor wyciągnął z innych swoich przedsięwzięć?

„Ktoś, kogo podziwiam, powiedział mi kiedyś: «Nigdy nie bądź pionierem, pionierzy dostają strzały w plecy»” – mówi Alden. Takie stwierdzenie wydaje się zaskakujące w przypadku kogoś, kto w ciągu 35-letniej kariery zajmował wiele stanowisk kierowniczych w różnych sektorach. Rzeczywiście, brytyjski dyrektor pracował na czterech kontynentach i nosił różnorodne kapelusze, od wczesnych lat na stanowisku starszego menedżera w Deloitte po obecną inwestycję w szereg przełomowych firm na wczesnym etapie rozwoju, takich jak Dealsumm i firma programistyczna z siedzibą w San Francisco Południowoafrykańska firma rekrutacyjna Talent in the Cloud zajmująca się rekrutacją fintechów.

Obecnie Alden ma mnóstwo zajęć — oprócz inwestowania w te przedsiębiorstwa na wczesnym etapie rozwoju i doradzania im, jest także prezesem wykonawczym i aktywnym inwestorem hiszpańskiej spółki Citibox, która stara się usprawnić doręczanie przesyłek na ostatnim etapie poprzez instalowanie inteligentnych skrzynek pocztowych w budynków mieszkalnych oraz dyrektor niewykonawczy hiszpańskiego dostawcy Internetu Eurona.

FACTBOX: Zwroty akcji w karierze Richarda Aldena

citibox	Prezes wykonawczy, inwestor	2019 obecne
Eurona (Hiszpania)	Dyrektor niewykonawczy, przewodniczący komisji audytu	2018 obecne
Różne firmy na wczesnym etapie rozwoju: Dealsumm (USA), Schaman (Hiszpania), Santamania (Hiszpania), DMA Partners (Hiszpania), Talent in the Cloud (RPA)	Anioł inwestor i członek rady doradczej	2018 obecne
Altan Redes (Meksyk)	Wiodący partner operacyjny, menedżer ofert	2016-2016
Wananchi Group (Afryka Wschodnia)	CEO	2013-2015
Euskaltel (Hiszpania)	Wiceprezes Zarządu, dyrektor niewykonawczy	2012-2016
Blue Interactive (Brazylia)	Przewodniczący niewykonawczy	2012-2015
TOA Technologies (USA/Europa)	Prezydent europejski (wykonawczy)	2010-2012
Fon Wireless (Wielka Brytania)	Dyrektor niewykonawczy	2009-2013
Mirada (Wielka Brytania)	Dyrektor niewykonawczy	2009-2013
ONO (Hiszpania)	Dyrektor Generalny, Dyrektor Zarządu	2000-2009
ONO (Hiszpania)	Dyrektor finansowy, członek-założyciel zarządu	1998-2000
Wideotron  (USA / Wielka Brytania)	CFO	1996-1998
Deloitte (Wielka Brytania)	Senior Manager w dziale audytu i finansów przedsiębiorstw, specjalizujący się w spółkach medialnych i telekomunikacyjnych	1985-1996

 

reklama

Alden jest jednak najbardziej znany z niezatartego wrażenia, jakie wywarł na sektor telekomunikacyjny w Hiszpanii, gdzie przez prawie dziesięć lat kierował operatorem telekomunikacyjnym ONO jako dyrektor generalny. „Telekomunikacja wymaga wielu inwestycji, a świat kapitału jest dla mnie intrygujący” – wyjaśnił Alden. „Podobały mi się powtarzające się przychody z firmy mającej lojalną bazę klientów i uznałem, że umiejętność wyróżnienia się dzięki silnej marce i dobrej obsłudze klienta jest ekscytującą częścią budowania udanego biznesu B2C”.

Pozyskując kapitał od głównych inwestorów z Ameryki Północnej, Alden uczynił ONO konkurentem dla dużych międzynarodowych marek telekomunikacyjnych, które działały już wówczas w Hiszpanii. Osiągnięto to dzięki przyszłościowej strategii biznesowej: „Aby zbudować operatora telekomunikacyjnego, należy zbudować sieć (jak w przypadku ONO) lub kupić i skonsolidować istniejących operatorów telekomunikacyjnych (jak w przypadku Blue, firmy telekomunikacyjnej, którą zbudowaliśmy w Brazylii). Jest to proces bardzo kapitałochłonny i nieco czasochłonny. Jeśli zrobisz to dobrze, Twoje bezwzględne zyski mogą być dobre w przypadku dużej kwoty zainwestowanego kapitału.

Vodafone ostatecznie przejął ONO w 2014 roku za 7.2 miliarda euro, pięć lat po odejściu Aldena z Hiszpanii. Od tego czasu jego praca zabrała go na nowe brzegi i nowe rynki, a każdy z nich ma inne wymagania regulacyjne i sposoby prowadzenia działalności.

Poruszanie się w tak wielu różnych środowiskach regulacyjnych i biznesowych nieuchronnie wiąże się z wyzwaniami. Jak zauważył Alden: „Praca na różnych rynkach sprawia, że ​​ważne jest, aby nie stosować metody „kopiuj i wklejaj”. To, co gdzieś dobrze się sprawdza, nie przekłada się automatycznie [na inny rynek]. Wielu inwestorów popełniło błąd, przenosząc wyniki z jednego rynku na drugi”. Jeśli jednak przedsiębiorcy wykażą się rozsądkiem, można wyciągnąć pewne ważne wnioski z doświadczenia różnych rynków i systemów regulacyjnych.

Po pierwsze, „posiadanie prawdziwego doświadczenia sukcesów i porażek na innych rynkach może również pomóc w kształceniu organów regulacyjnych i innych kluczowych decydentów”. Posiadanie tych konkretnych przykładów tego, co się sprawdziło, a co nie, pomogło także Aldenowi zmienić role, które pełnił jako dyrektor, lider niewykonawczy i inwestor. Doświadczenia z początków kariery Aldena – jego praca na czele ONO, a także w kanadyjskiej firmie kablowej Videotron, gdzie był dyrektorem finansowym w latach 1996–1998 – pozwoliły mu, zarówno na stanowiskach niewykonawczych, jak i jako inwestor, postawić się w butach dyrektora generalnego. Jednocześnie opinie dyrektorów, którym doradza, pomogły mu samemu stać się lepszym biznesmenem.

Po drugie, najlepsze praktyki z jednego rynku często można zaimportować na inny. Choć przepaść między startupem technologicznym a uznanym międzynarodowym konglomeratem może wydawać się nie do pokonania, Alden twierdzi, że podstawowe zasady dobrego biznesu są takie same. „Zawsze istniała tendencja do myślenia, że ​​„stare” zasady nie mają zastosowania do niektórych „nowych” przedsiębiorstw, choć w rzeczywistości mają one zastosowanie. Nie można wiecznie przynosić strat i przypisywać tego potrzebie dominacji na rynku. Nie można zrewolucjonizować rynku po prostu zmieniając stary pomysł. Ponieważ inwestorzy mają krótką pamięć, można sobie z tym poradzić na krótką metę, ale nie zmieniają one podstawowej logiki dobrego i złego biznesu”.

Chociaż koncepcja zbioru zasad stanowiących podstawę dobrego biznesu jest niewątpliwie atrakcyjna, niektóre decyzje biznesowe nie są tak czarno-białe. Decyzja o wejściu na giełdę lub pozostaniu spółką prywatną jest dla Aldena jedną z nich: „IPO jest często reklamowane jako koniec procesu, ale tak naprawdę to początek. Wiele firm nie jest przygotowanych na ingerencję i kontrolę, jakie niesie ze sobą bycie spółką publiczną” – wyjaśnia.

Dla wielu firm korzyści z wejścia na giełdę – większy dostęp do kapitału, zachęta do zatrzymania wykwalifikowanych pracowników – nie są warte dodatkowej analizy i presji raportowania akcjonariuszom. „Wejście na giełdę jest naprawdę łatwe” – wyjaśnia Alden. „To, co przychodzi później, sprawia, że ​​jest to o wiele bardziej wymagające, niż ludzie się spodziewają. Wystarczy jeden błąd, aby zniszczyć cenę akcji, którą zbudowałeś, a gdy ją zniszczysz, naprawdę trudno ją ponownie podnieść”.

Mając to na uwadze, Alden zdecydował się wycofać potencjalną ofertę publiczną ONO na etapie wyceny – w tamtym czasie warunki na rynkach kapitałowych gwałtownie się pogorszyły. Decyzja o nie wejściu na giełdę okazała się proroczym posunięciem, biorąc pod uwagę dalsze załamanie rynków kapitałowych. Wspominając tę ​​decyzję, Alden wyjaśnił, że: „Ponieważ w tamtym czasie byliśmy w publicznym obrocie długami, szybko spadająca cena akcji mogła doprowadzić firmę do bankructwa – podobnie jak wiele innych firm zajmujących się kablami w tamtym czasie. Zamiast tego pozostaliśmy prywatni, pozyskaliśmy więcej kapitału od naszych akcjonariuszy i nadal przetrwaliśmy burzę”.

Chociaż decyzja o wstrzymaniu IPO w tamtym czasie była aktem ostrożności, ścieżka kariery Aldena świadczy o jego determinacji, aby wszystkie jego przedsięwzięcia wzniosły się ponad to, co wydaje się możliwe. Dlatego jego ostatnia lekcja nie jest zaskakująca: „Firmy technologiczne, które wszyscy podziwiamy, są tam, gdzie są dzisiaj, ponieważ ich założyciele byli odważni i odważyli się mieć naprawdę wielkie marzenia…. Tu nie chodzi tylko o ambicję, ale raczej o odwagę, by działać znacznie, znacznie mocniej, niż byłeś w jakimkolwiek momencie”.

Udostępnij ten artykuł: